Bull à la croisée des chemins : une "restart-up" de 8 500 personnes ?

par Cedric Thomas
FronTier Associates
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Les faits : la reprise en main

Pierre Bonelli est arrivé à la tête de Bull début 2002 et a découvert une entreprise qui, selon lui, n'était pas bien gérée. Par exemple, il y avait beaucoup trop d'autonomie laissée aux managers à tel point que la direction générale avait perdu le contrôle de l'entreprise, ou encore les dépenses de SG&A étaient devenues supérieures à 30 % du chiffre d'affaires alors que des constructeurs comme Dell, HP ou IBM ont des dépenses de SG&A comprises entre 9 et 20 %. Heureusement, Bull présentait de réelles forces, des compétences techniques (dans le design de processeurs, dans l'architecture des systèmes) et une base de grands clients satisfaits.

Les premières mesures ont consisté à traiter cette situation avec urgence sur deux fronts, les finances et le management. Pierre Bonelli a pris en direct le contrôle de toutes les dépenses (jusqu'à approuver personnellement l'attribution des téléphones portables ou les billets d'avion !) et a sabré dans le management. Les charges ont été ajustées essentiellement par une réduction des effectifs de l'ordre de 2 000 personnes. Bull prévoit une nette amélioration de sa situation économique puisque le résultat d'exploitation doit passer de -151 millions d'euros au premier semestre à +2 millions au second semestre pour un chiffre d'affaires de 1,5 milliard d'euros sur l'ensemble de l'exercice 2002.

Sur le plan stratégique, en réponse à ceux qui pensait qu'il allait transformer Bull en société de services parce qu'il venait de SemaGroup, Pierre Bonelli affirme clairement que Bull est et reste un constructeur informatique. Pour lui, Bull doit se recentrer sur son marché régional et ses atouts clés résident dans la base de serveurs GCOS qu'il veut défendre à tout prix, dans la nouvelle architecture multi-OS FAME et les nouveaux serveurs à base de processeurs Itanium 2 et, enfin, dans son engagement dans les logiciels libres. L'activité de service reste liée aux serveurs et aux infrastructures, et Pierre Bonelli veut que sa marge passe de 7 % à 15 ou 20 % par une meilleure gestion et par une spécialisation sur des segments verticaux comme le secteur public, la défense et les telcos.

Le constat : le déclin enrayé

Je constate avec plaisir que, pour la première fois depuis des années, Bull a enfin un P-DG qui connaît l'industrie informatique, qui n'a pas peur de parler de technologie, qui peut vraiment comprendre ce que fait cette entreprise. C'est un P-DG pour qui Bull n'est pas seulement une épine entrepreneuriale dans le porte-feuille des participations de l'Etat, et pour qui un ordinateur n'est pas que de la quincaillerie de techniciens. Pierre Bonelli a traîné ses guêtres dans ce secteur depuis plus de vingt ans et il sait de quel enchevêtrement historique et culturel est faite l'industrie informatique.

Avec 50 fois moins de chiffre d'affaires que ses grands concurrents, Bull est un petit constructeur. Mais avec des compétences tout le long de la chaîne de valeur, des processeurs aux services, en passant par les logiciels d'exploitation et le middleware, Bull a de bons appuis pour rester le dernier constructeur informatique digne de ce nom en Europe. Bull est une PME de 8 500 personnes qui peut tirer son épingle du jeu à condition de construire une stratégie industrielle qui n'est pas pénalisée par son manque relatif d'effets d'échelles et de mettre en œuvre une stratégie commerciale qui ne l'expose pas à la menace des grandes forces de frappe marketing de ses concurrents.

Le nouveau management a accompli en six mois un travail de remise à plat qui a permis de retrouver les fondamentaux de l'entreprise que sont les compétences technologiques d'une part et la base de clientèle d'autre part. Il a aussi beaucoup travaillé à mettre en avant les valeurs de discipline, de rigueur et de professionnalisme qui contribuent à remettre l'entreprise sur les rails.

Le challenge : redonner une dynamique à l'entreprise

L'entreprise tend à équilibrer ses comptes et je ne demande qu'à être convaincu de sa capacité à survivre. Mais je ne perçois pas aujourd'hui comment Bull va s'y prendre pour gagner des parts de marché. Quand j'écoute attentivement l'équipe dirigeante, je ne vois finalement qu'une juxtaposition de savoir-faire, de compétences et d'opportunités. Mais quel est le moteur qui unit tout cela ? Pour aller de l'avant contre la concurrence, le challenge est de mettre au point une stratégie proactive de re-développement.

Avec le travail accompli depuis six mois, on sent bien qu'une page a été tournée et que le " Bull nouveau " est arrivé. A mon avis, ce qui a été réalisé en quelques mois par une opération quasi commando à force de volonté et de discipline ne pourra se maintenir et se développer que si l'entreprise se réapproprie ces résultats et cette dynamique à tous les échelons de la hiérarchie. Maintenant, la tâche prioritaire est de re-dynamiser l'entreprise. Une nouvelle stratégie est nécessaire, certes, mais il faut aussi une nouvelle âme, une nouvelle ambition à cette entreprise.

Le plan d'action : une stratégie de reconquête

Si Pierre Bonelli me demandait mon avis, je lui recommanderais de se mettre dans la peau d'un de ces nombreux patrons de start-up ou de PME high-tech qui ont déjà fait face à ce genre de situation avec peu de moyens : la société arrive à la fin d'un cycle, il faut rebondir, alors on sauvegarde ce qui doit être conservé, on formule une nouvelle stratégie, on donne à l'entreprise une vision de son avenir et on développe un marketing de différenciation pour garantir sa place au soleil. A mon avis, le plan d'action comprend trois volets :

1. La méthode : concevoir une stratégie de reconquête. En remettant de l'ordre dans ses affaires, Bull s'est donné les moyens d'exécuter une stratégie mais, paradoxalement, il reste à l'entreprise à concevoir cette stratégie. L'histoire de Bull me fait dire que le fil d'Ariane de cette stratégie ne peut qu'être inspiré par une volonté farouche de l'entreprise de reconquérir sa fierté et son indépendance.

2. La clé : donner à Bull une vision de son avenir. Pour que Bull retrouve le chemin du futur il faut redonner à l'entreprise les moyens de se projeter dans l'avenir. En un mot, il faut formuler une vision. Pour cela, un des moyens serait de créer un concept ou projet fédérateur qui soit facteur de reconnaissance à la fois interne et externe, et qui apporte à l'entreprise l'énergie qui l'autorisera à avoir des ambitions stratégiques.

3. Les moyens : développer la différenciation. Une stratégie de reconquête ne s'appuie pas sur les mêmes efforts qu'une stratégie de contention. L'une est plutôt statique et demande essentiellement de la discipline et des sacrifices alors que l'autre est beaucoup plus dynamique et inventive. Une stratégie de reconquête s'appuie sur des moyens offensifs.

• D'abord il faut des alliés car, par définition, une reconquête a pour point de départ une situation défavorisée, il faut donc changer la donne grâce à des alliances
• Ensuite, il faut investir dans des efforts d'exploration afin de découvrir les opportunités qui redonneront de la croissance.
• Enfin, il est essentiel de consentir à une certaine prise de risque en dehors du périmètre défendu par des opérations ponctuelles destinées à gagner progressivement des nouveaux marchés.

En un mot, Bull doit se doter d'un marketing offensif qui orchestrera sa différenciation, seul moyen de reprendre des parts de marché. Le marketing est le moteur d'une stratégie de reconquête.

En conclusion, je dirais que, comme pour toute entreprise, petite ou grande, start-up ou confirmée, les investissements dans la technologie, c'est-à-dire dans GCOS, dans FAME, dans les logiciels libres et dans les services en ce qui concerne Bull, ne contribueront à assurer l'avenir de l'entreprise que s'ils sont soutenus par une dynamique interne forte et un marketing stratégique créatif et offensif capables de leur offrir la place qu'ils méritent sur le marché. ¤¤¤