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Conseils
pratiques pour entreprises high-tech / Real-world advice for
high-tech companies
enews du 30JUN03
De la chimie humaine des
sociétés high-tech
Par Cédric Thomas
FronTier Associates
Copyright © 2003
Le thème des ressources humaines est
naturellement fondamental pour les entrepreneurs, les investisseurs…
et les consultants. Dans mon métier, je suis systématiquement
amené à travailler en fonction des caractéristiques
des équipes en place, un peu comme les investisseurs
qui, en dernière instance, misent sur des personnes.
La chimie des savoirs
Si le succès des start-ups de haute
technologie repose sur 10% de technologie, 10% de marché
… et 80% de chimie humaine (sans oublier 50% de chance
pour faire bonne mesure ;-), alors la question est : mais
sur quoi repose cette chimie humaine qui anime les personnes
d'une entreprise ? Sur leur motivation, leur expérience,
leur formation ? Il y a un peu de tout cela mais il y a autre
chose aussi. La chimie humaine s'appuie d'abord sur des qualités
individuelles intrinsèques mais elle les dépasse
en quelque chose de collectif qui fait la différence
entre les entreprises dynamiques et les autres.
Le plus souvent, dans les entreprises high-tech,
la performance de chacun dépend principalement de sa
capacité à faire face à une situation
en évolution permanente, à s'adapter à
des fonctions flexibles à géométrie variable,
à des tâches très diversifiées
souvent peu ou mal définies. En fait, dans ces entreprises,
il est très difficile de dissocier la personne de son
comportement professionnel car la plupart des fonctions demandent
une implication de toute la personne. Et c'est cette implication
qui détermine les capacités de réaction,
d'improvisation, d'imagination, de création de chacun
et, à partir de là, sa performance.
Il y a plus d'une demi-douzaine d'années
déjà, Dominique Duflo, du groupe Cap Gemini,
me faisait découvrir l'analyse des compétences
selon la fameuse trilogie des savoirs. Chaque jour, je la
reconnais à l'œuvre chez mes clients. Le premier
terme de cette trilogie, le savoir stricto sensu, est défini
comme la somme des connaissances acquises au cours des études
ou de la vie professionnelle. Le deuxième terme, le
savoir faire, est compris comme la capacité à
appliquer ces connaissances dans un contexte donné,
comme une maîtrise technique. Le troisième terme,
enfin, est le savoir être, qui constitue comme la synthèse
des savoirs et des savoirs faire en adéquation avec
un environnement faisant appel à des qualités
d'initiative et d'improvisation.
Quelques observations empiriques
Appliquée au petit monde de nos entreprises
high-tech en évolution permanente, le triptyque des
savoirs fourni une lecture très efficace des organisations.
En particulier, il permet de comprendre pourquoi certaines
personnes sont mieux adaptées à certains rôles
notamment ceux qui sont plus déterminées par
des savoir être que par des connaissances.
Chaque fonction, de la standardiste au P-DG,
du développeur de base au Directeur Technique, requiert
sa propre équation en termes de savoir, de savoir faire
et de savoir être. J'ai remarqué par exemple
que beaucoup de techniciens se permettent d'intervenir dans
les sujets stratégique et marketing, alors qu'il est
quasiment impossible à un commercial de se faire entendre
sur des sujets techniques. Cela s'explique par le fait que
les fonctions techniques demandent essentiellement un niveau
élevé de connaissances (savoir) et d'expérience
(savoir faire) alors que les fonctions marketing et commerciales
fonctionnent plus largement au savoir faire et au savoir être.
En effet, le savoir marketing et commercial est aisément
accessible (on comprend rapidement les notions comme différenciation,
segmentation, avantage compétitif, prospect, cycle
de vente, etc.). Mais ce n'est pas parce que l'on connaît
le vocabulaire que l'on possède les savoir faire et
savoir être qui, dans les domaines marketing et commercial,
déterminent vraiment l'aptitude professionnelle des
personnes.
Autre exemple, on n'attend d'un P-DG qu'il
" inspire " ses collaborateurs, qu'il ait une étape
d'avance surt les autres, qu'il ait un projet pour l'entreprise,
qu'il ait aussi un " carnet d'adresses " et qu'il
sache négocier à haut niveau, mais certainement
pas qu'il aille re-écrire des lignes de code (d'ailleurs,
dans ce domaine, son savoir est souvent obsolète, et
c'est normal). Ce que l'on attend chez un P-DG c'est donc
plus un savoir être qu'autre chose. Plus précisément,
un P-DG doit non seulement posséder un minimum de bagage
technique, marketing et commercial, mais, au delà de
la simple connaissance intellectuelle, il doit aussi faire
preuve des savoir faire et savoir être correspondants
exigés par sa fonction.
Cette analyse peut avantageusement passer de
l'échelle de l'individu à celle de l'entreprise.
Les savoirs et savoir faire que l'entreprise
développe de manière collective avec le temps
sont, en fait, ce que d'autres ont identifié comme
les compétences distinctives (ou " core competencies
"). Chez un éditeur de logiciel, par exemple,
ces compétences distinctives proviennent de sa pratique
du développement (on voit bien quand on fait travailler
des stagiaires ce qu'une connaissance universitaire technique
a de parcellaire et d'insuffisant dans la pratique), de ses
interactions avec les clients (une entreprise n'atteint son
plein niveau de compétence que lorsqu'elle a déployé
sa solution un certain nombre de fois chez des clients), de
son organisation interne (comme l'habitude de travailler ensemble
et de respecter certains process).
Le savoir être collectif
L'analyse en terme de compétences, aussi
collectives et distinctives soient-elles, ne suffit pas à
saisir la réalité d'une entreprise. Les entreprises
d'exception ont quelque chose de plus, quelque chose d'assez
indéfinissable qui réside dans ce que j'appellerai
leur savoir être collectif. En effet, une entreprise,
développe automatiquement une sorte de savoir être
collectif fait de comportements, d'attitudes, de valeurs et
de représentations partagés par tous les employés.
Cela rejoint, dans une certaine mesure, ce
que l'on appelle aussi parfois la " culture " d'entreprise.
Mais le savoir être collectif présente pour moi
un caractère plus dynamique car il détermine
la capacité de l'entreprise, comme force collective,
à innover, à s'adapter à des situations
nouvelles, à accepter le changement, à improviser,
bref, à être plus compétitive. C'est le
fil d'Ariane qui explique, par exemple, l'aptitude à
l'initiative ainsi que bien d'autres comportements dans une
entreprise. La qualité de ce savoir être collectif
est un facteur de succès décisif ; il est la
vraie mesure de la dynamique de l'entreprise et, pour les
start-ups, c'est une partie non négligeable de la valeur
de l'entreprise. Le savoir être collectif se construit
soi-même progressivement et, le plus souvent, de manière
implicite, mais il me semble qu'il relève de la responsabilité
de l'équipe dirigeante de l'entreprise de le déterminer
et de l'expliciter. Le succès d'une équipe dirigeante
dans ce domaine dépend sans doute de la force de ses
propres savoir être individuels.
Je suis convaincu que dans les entreprises
high-tech, indépendamment de facteurs exogènes
comme la taille du marché, l'évolution de la
technologie ou la concurrence, c'est la combinaison spécifique
de compétences rares et d'un savoir être collectif
adapté qui, par son caractère unique et inimitable,
fait vraiment la différence et la vraie valeur de l'entreprise.
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