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Conseils
pratiques pour entreprises hight-tech / Real-world advice
for high-tech companies
enews du 21JAN03
Vous vendez des produits.
Mais quelle est votre stratégie de services ?
Par Cédric Thomas
FronTier Associates
Copyright © 2003
Dans le monde des NTIC, les produits sont complexes,
surtout ceux qui sont destinés aux entreprises. Qu'il
s'agisse d'un progiciel de gestion de contenu, d'un serveur
d'agrégation de web services, d'un outil de développement
d'application, d'un système de workflow, ou bien de
serveurs .NET ou Linux, rien ne s'installe ou ne s'utilise
tout à fait intuitivement. Le plus souvent l'utilisateur
qui est banquier, assureur ou industriel n'a pas les compétences
pointues requises par le produit. Et, même s'il y a
dans l'entreprise un service informatique efficace et étoffé,
il ne pourra jamais détenir tous les savoir-faire nécessaires.
Pour toute vente de produit il existe donc un besoin d'accompagnement
par du service.
Comment vendre le service
Il n'est pas rare que les petites sociétés qui
se positionnent comme vendeurs de produits ne facturent pas
leur service. Il y a deux raisons à cela. La première,
de loin, est que ces entreprises estiment ne pas être
en position de surcharger leur prix de vente par une prestation
de service, à moins que la gratuité du service
ne soit utilisée comme un argument de compétitivité
face à la concurrence, ce qui revient au même.
La deuxième raison est qu'elles ne prennent pas la
peine de valoriser leurs services car elles les conçoivent
un peu comme un mal nécessaire, une sorte de tare de
leur produit.
Pour pouvoir faire payer son service, il faut
que la demande soit solvable. Ainsi, je recommande à
toute entreprise qui envisage de facturer correctement un
service en accompagnement d'un produit de réaliser
sur son offre de services le même travail de positionnement
marketing que sur son offre de produits. L'objectif est de
mettre en avant la valeur ajoutée et les bénéfices
que ces services apportent au client, voire d'identifier un
ROI, afin de permettre un véritable de vente.
La chaîne
de valeur des services
Car il en faut des expertises : choisir la solution technologique
puis le produit et le fournisseur, c'est déjà
toute une étape à franchir, puis viennent immanquablement
des prestations spécifiques liés à l'interconnexion
du produit avec son environnement, la récupération
et le formatage des données, l'adaptation des interfaces,
enfin il faut former les utilisateurs, du technicien informatique
qui pilotera le produit au comptable ou à l'agent de
guichet qui en sera le véritable utilisateur final.
Et ce n'est pas tout, il faut être là pour répondre
aux questions des clients quand le produit doit évoluer
ou si un problème de fonctionnement survient. Et si
le produit a un impact sur le métier de l'entreprise
ou sur ses processus il faut avoir prévu les conséquences
et en accompagner les développements.
En un mot, à coté de la chaîne
de valeur du produit à proprement parler (R&D,
production, logistique, commercialisation, etc.) c'est une
véritable chaîne de valeur des services qui doit
être mise en place en parallèle.
Stratégie produit ET stratégie
service
Ce n'est pas parce que le produit est insuffisant, mal fini
(ça arrive pourtant…) ou trop exotique (ça
arrive aussi…) qu'il nécessite du service pour
être pleinement mis en œuvre. Comme pour toute
offre packagée un peu complexe, c'est dans la nature
même des produits de haute technologie de requérir
un accompagnement de service.
Du coup, si un produit de haute technologie
doit systématiquement être complété
par une offre de service, alors les services font partie intégrante
de l'offre de produit. Cela veut dire que les services apportent
de la valeur au client tout comme le produit. Cela veut dire
que les services peuvent (et doivent !) contribuer au chiffre
d'affaires et à la marge tout comme le produit. Et
cela veut donc dire qu'il ne peut y avoir de stratégie
de produit sans stratégie de service. En d'autres termes,
j'estime qu'une stratégie de produit est incomplète
(et vouée à l'échec) si elle ne contient
pas un volet service au moins aussi conséquent que
le volet produit.
Les grandes catégories
de service
Le rôle du service est de maîtriser la complexité
du produit (ou, si vous voulez, de la faire passer comme le
sucre fait passer la pilule). De ce point de vue, il y a me
semble-t-il au moins trois complexités à maîtriser.
La première est la complexité inhérente
au produit lui-même, la deuxième est celle qui
est induite par les interactions du produit avec le système
d'information dans lequel il s'insère et la troisième
découle des conséquences pour l'utilisateur
ou le client de la mise en œuvre du produit.
Cette approche me conduit à distinguer
trois grandes catégories de service que j'appelle les
Services plate-forme, les Services d'intégration et
de mise en œuvre et les Services métier. Chaque
catégorie de service a sa propre logique industrielle
et stratégique.
Les services plate-forme
Ce sont les services rendus nécessaires par la complexité
inhérente au produit, comme l'expertise technique,
le développement d'extensions, le paramétrage,
la mise en production du produit, etc. La compétence
nécessaire pour assurer ces services réside
naturellement chez le développeur du produit à
moins que celui-ci ne choisisse de passer par un réseau
de partenaires qu'il aura formés et qu'il aura sélectionnés
par un système de certification.
Les services d'intégration et
de mise en œuvre
Ce sont des services qui requièrent la maîtrise
de produits tiers et une connaissance de l'environnement hétérogène
dans lequel le produit doit fonctionner. Ces services sont
largement déterminés par des contraintes techniques
propres au client utilisateur, aussi les éditeurs de
logiciel ou les constructeurs de matériel ont intérêt
à les sous-traiter à des partenaires proches
du client comme les SSII, les VARs ou les Web agencies.
Les services métier
C'est pour maîtriser ces services et compléter
leur chaîne de valeur que les grandes SSII ont fusionné
avec des grands cabinets de consultants (EDS et AT Kearney,
Cag Gémini et Ernst & Young, etc.). Ce sont des
services qui reposent sur la capacité à comprendre
le business model d'une entreprise et à apprécier
quelles sont ses sources de productivité (d'ou vient
la marge) et ses facteurs de compétitivité (comment
elle maintien ou développe ses parts de marché).
Développer une stratégie
pour les services
Pour implémenter une stratégie de service, il
faut mettre en évidence les conditions de réussite
sur chacun des segments de la chaîne de valeur des services
et décider dans quelle mesure il est préférable
d'internaliser cette offre ou de la confier à des partenaires.
Le développement d'une stratégie
service passe, à mon sens, par quatre étapes
:
1. Identification
Identifier les prestations par l'analyse des principales affaires
(ou les affaires les plus représentatives) déjà
conclues et donner une priorité à chaque service
: est-il critique dans le gain de l'affaire ? apporte-t-il
de la valeur au client ? est-ce que le client attend que ce
service vienne de nous ? est-ce un service rentable ou bien
est-ce un mal nécessaire ? C'est un travail à
mener avec les commerciaux.
2. Evaluation
Evaluer les avantages comparatifs sur chaque service : quels
sont les facteurs de succès ou de compétitivité
ou de succès sur ce service ? quels prestataires sont
les mieux positionnés, ont les meilleures compétences
ou références pour ce service ? avons-nous intérêt
à travailler avec eux ? conservons-nous néanmoins
la maîtrise du client ?
3. Positionnement
Il s'agit de développer le marketing des services :
positionner et bien formaliser le contenu et les bénéfices
apportés par les services au cœur de l'activité,
créer les outils de communication, développer
un programme de partenariat (y compris de certification) pour
les services à sous-traiter ou à transférer
à des partenaires. Une approche en termes de "solution"
(bien que le concept soit très galvaudé) est
bien souvent la meilleure manière de combiner une activité
de service avec une activité de produit.
4. Exécution
Il s'agit enfin d'affecter les responsabilités, voire
de créer les postes adéquats, de mobiliser les
ressources internes en positionnant clairement le service
dans la chaîne de valeur de l'entreprise, de mettre
en place les formations et de développer et d'animer
le réseau des prestataires pour les services externalisés.
En simplifiant, on pourrait dire que les seuls
services que les offreurs de produit ont intérêt
à internaliser sont les services plate-forme. Mais
ce serait aller trop loin car l'expérience montre bien
que les services plate-forme peuvent être confiés
à des tiers (c'est ce que fait aujourd'hui Microsoft
avec .NET) alors que certains services d'intégration,
voire des services métier, peuvent continuer d'être
assurés par l'offreur de produit, au moins en attendant
qu'une offre tierce se mette en place (c'est ce que fait HP
avec son offre Utility Data Center très fortement supportée
par HP Consulting).
En conclusion, un fournisseur de produits
doit être conscient des trois grandes catégories
de services qui accompagne son offre, il doit en connaître
les enjeux et les prendre en compte dans sa stratégie.
Cependant, il n'a pas toujours intérêt à
couvrir toute la chaîne de valeur des services. Il doit
se concentrer sur les services critiques dans l'acte de vente
et pour lesquels sa valeur ajoutée est la plus forte
et son avantage compétitif le plus marqué..
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