Conseils pratiques pour entreprises high-tech / Real-world advice for high-tech companies
enews du 15NOV02

Sinistrose dans la Valley : c'est l'heure des stratégies de crise

par Cedric Thomas
FronTier Associates
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Rien de tel qu'un petit tour sur place pour se rendre compte à quel point le climat de la Silicon Valley est déprimé. J'ai ainsi pu constater de visu début octobre que les mètres carrés de bureaux vides ne se comptent plus le long de la fameuse autoroute 101. Le siège d'Informix n'a toujours pas été repris et les anciens bâtiments de Sun, qui a regroupé son campus à Santa Clara, sont déserts. Pire, sur University Avenue, au cœur de Palo Alto, des pancartes sur les vitres annoncent " space available " à répétition. Du fait de l'importance du secteur high-tech dans la région, la crise des dotcoms se traduit pas un impact particulièrement fort à travers tout le tissu social. Beaucoup de gens qui étaient venus dans la Silicon Valley sont repartis. On comprend comment les villes fantômes se sont créées dans ce pays. Il me semble qu'en plus de vingt ans de pratique de la " Valley " je n'ai jamais vu ça !

J'ai discuté avec quelques vieilles connaissances qui vivent dans la région depuis les années 80, des investisseurs comme Nicolas El Baze de Partech International et Robert Troy de Geneva Venture ou notre partenaire Josh Greenbaum, analyste et consultant principal de Enterprise Application Consulting. Pour eux la situation est la suivante. La Silicon Valley subit de manière amplifiée une triple crise : crise technologique après le surinvestissement des années dotcom, crise de confiance avec les affaires comme Enron et Worldcom et crise politique avec les incertitudes de la politique de George W. Bush qui n'est pas particulièrement populaire en Californie. Et tout cela a un impact sur le comportement des VCs, à commencer par le fait que, comme ils ont tout loisir de faire leur due diligence, les signatures prennent beaucoup plus de temps. Chez certains VCs, les principaux partenaires qui sont coincés sur des investissements sans perspective de revoir leur argent avant au moins deux ans en profitent pour prendre leur année sabbatique.

Pourtant, comme toujours dans cette région il y a des signes très positifs. L'esprit de la Silicon Valley est encore bien présent et, bien que notablement " downsizé ", tout le dispositif reste en place : on sent bien qu'il suffit d'un petit souffle pour que tout reparte. Les avancées technologiques ne manquent pas et il y a encore énormément de besoins en informatique et en électronique. De plus, Silicon Valley oblige, on rencontre (presque) autant d'entrepreneurs que d'habitude. Il n'y avait qu'à participer au cocktail mensuel des francophones de la Valley, DBF, pour le constater. Tout se passe comme si la région avait eu besoin d'un bon coup de balai et qu'elle est maintenant en train de retrouver les fondamentaux qui ont fait sa force. Chez les VCs, le deal flow s'améliore, bien sûr ce n'est pas le raz de marée, mais la qualité des projets est nettement meilleure qu'avant l'été.

La question que tout le monde se pose : encore combien de temps avant l'embellie ? De un à trois an selon nos experts précités. Autant dire que la situation est encore fragile et incertaine. Alors, pour faire face, les projets d'entreprises doivent s'adapter, c'est le retour en force de la " real politik " en matière de business plan.

En France, la situation va nécessairement évoluer en parallèle. France, Silicon Valley, même combat ! Je pense que la crise va contribuer à ramener à six ou douze mois un retard qu'on évaluait normalement à deux fois plus. Ici aussi la prudence est de rigueur, ici aussi les investissements des années dotcom sont difficiles à digérer. Alors il faut sans attendre tirer les conséquences des messages de la Silicon Valley.

Pour avoir une chance de traverser la crise il faut mettre en œuvre des stratégies et des business plans de crise. En pensant aux entreprises avec lesquelles je travaille en ce moment, voici mes cinq recommandations pour un business plan de crise :

1. Préserver le cash avec une structure de coût en régime minimum
Une fois que les dépenses en communication (salons, séminaires et autres dépenses diverses de promotion qui peuvent être assez coûteuses) ont été ajustées, c'est généralement le poste salaires qui reste le plus élevé. Il n'y a de place dans l'organigramme que pour les postes qui, chacun à son niveau, apportent une valeur essentielle à la société, les autres sont en surcharge...

2. Construire un roadmap avec des produits rapidement vendables
L'offre doit être structurée de manière à permettre des signatures d'affaires rapides et simple. Il faut bannir le tout ou rien, le " un deal à 100 K€ sinon rien !" J'estime que ce sont des deals qui entrent dans des processus de décision trop longs et trop risqués. Il faut donc créer un effet de gamme avec des offres plus ou moins complexes en fonction de cet impératif.

3. Ne pas dépendre des écosystèmes technologiques émergeants
La mobilité, les Web services, sont des exemples types de technologies nouvelles qui nécessitent la mise en œuvre d'un écosystème complexe fait de standards, d'offres et de compétences complémentaires provenant de vendeurs divers qui n'ont chacun qu'une bribe de la solution. Je recommande à mes clients des moyens pour s'affranchir de ces contraintes.

4. Privilégier le marketing et les ventes qui vont générer du cash
Aujourd'hui, la priorité c'est la validation par le marché, l'heure n'est pas au développement de technologies révolutionnaires pour demain, mais plutôt à la commercialisation. C'est le marketing qui crée des produit adaptés à la demande et ce sont les vendeurs qui les transforment en liquidités pour l'entreprise. C'est dans cette direction qu'il faut orienter les dépenses.

5. Ne pas compter sur un effet favorable de la demande du marché
Le marché souffre de sur-stockage technologique. Trop de technologie tue la technologie et le balancier est actuellement du coté de la rigueur budgétaire. Il faut donc développer des positionnements et des offres extrêmement bien différenciés et ajustés à des besoins à court terme.

Bien sûr, ces recommandations ont les avantages et les inconvénients des mesures de crise. Elles privilégient le court terme, mais pour toutes les entreprises avec lesquelles je travaille aujourd'hui l'urgence est bien là : il s'agit de traverser la crise. Pour le moment on fait attention. Mais une stratégie, ou un business plan n'est pas figé dans le marbre. On remettra les gaz dès on y verra plus clair. C'est promis. ¤¤¤